Il ruolo della strategia nei sistemi di misurazione della performance:

un’analisi empirica su diffusione e modalità di utilizzo del modello Balanced Scorecard/Strategy Map nelle aziende italiane. 

Il contesto della ricerca

Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati, l’avvento dei paesi emergenti hanno provocato turbolenze e mutamenti tali da poter affermare che una delle più grandi sfide che il management delle aziende deve affrontare in questo momento storico è probabilmente la “gestione del cambiamento” che, in uno scenario così mutevole e complesso costituisce uno dei maggiori fattori critici di successo. 

E’ ampiamente assodato nella letteratura e nella consapevolezza manageriale che, per operare in mercati sempre più dinamici e discontinui, le aziende necessitano di sistemi di misurazione delle performance in grado di monitorare la capacità dell’azienda di creare ricchezza, di trarre benefici anche dal proprio patrimonio di risorse intangibili, di creare valore investendo nella ricerca, nell’innovazione, nei processi, nelle relazioni con i clienti, con i fornitori e con i dipendenti (Silvi, 1995). 

I tradizionali sistemi di misurazione delle performance e monitoraggio delle strategie d’impresa si rivelano sempre più inadeguati a rappresentare in modo corretto la capacità di generare valore nell’attuale contesto economico. Le misure economiche da sole, anche se rinnovate attraverso un restyling più o meno riuscito (Discounted Cash Flow, Economic Value Added), non sono in grado di richiamare e indirizzare l’attenzione sulle performance future, quelle che oggi interessano di più agli investitori. 

Il modello Balanced Scorecard nasce dalla premessa che basare la valutazione della performance aziendale unicamente su misure economico-finanziarie può indurre le aziende in errore, poiché tali misure sono indicatori ex-post che forniscono informazioni relative ad azioni già realizzate. 

L’adozione di questo modello ha conosciuto una diffusione crescente e nei contesti più diversi, specialmente in aziende caratterizzate da un’alta complessità organizzativa interna e soggette ad una elevata complessità ambientale, tali da rendere gli obiettivi perseguiti molteplici ed intrinsecamente diversi tra loro. Molti autori (tra i quali Kaplan 1983; Nanni, Dixon, Vollmann 1990; Otley 1999; Cross 1994; Bastia 2001) hanno dimostrato che, al crescere dell’incertezza dell’ambiente esterno e delle interdipendenze interne all’organizzazione, i manager richiedono informazioni economico-finanziarie più appropriate e arricchite, mediante l’impiego “integrato” di informazioni non economico-finanziarie, per la gestione della performance aziendale. 

La Balanced Scorecard rappresenta una risposta congiunta alla complessità e alla multidimensionalità delle aziende, poiché gestire tale complessità con un unico strumento (come il sistema di budgeting, comunemente diffuso o un qualunque altro meccanismo operativo) non è sufficiente per raggiungere gli obiettivi strategici. 

La Balanced Scorecard si delinea come un insieme di misure che permettono al top management di avere una visione efficace e complessiva del business (Kaplan, Norton, 1992, p. 71): “la Balanced Scorecard è la traduzione della strategia aziendale attraverso una serie coerente di misurazioni che definiscono gli obiettivi a lungo termine e i meccanismi per raggiungere tali obiettivi”(Kaplan, Norton, 1996). La tendenza molto diffusa ad affidarsi esclusivamente alle misure economico-finanziarie per gestire le aziende, incoraggia un orientamento al breve termine che sacrifica la creazione di valore a lungo termine in favore della massimizzazione della performance ‘immediata’. Per questa ragione, nel corso degli anni, la Balanced Scorecard si è evoluta in un sistema manageriale completo, in grado di supportare il management nell’allineare l’operatività quotidiana e le risorse disponibili con gli intenti strategici. Lo scopo è quindi di trasformare la strategia e la mission aziendale in un set bilanciato di indicatori di performance, di natura economico-finanziaria e non, correlati tra loro (Kaplan, Norton, 2005).

Il legame tra misurazione delle performance e strategia

Uno dei primi tentativi di identificare delle aree critiche per misurare la performance ponendola in relazione con la strategia perseguita risale al 1952 quando la General Electric elaborò il cosiddetto Measurement Project. I modelli multidimensionali sviluppati nel corso degli anni ’90 presentano alcuni punti in comune fanno uso di criteri di tipo strategico per selezionare le aree da presidiare e i relativi value driver, richiamando spesso implicitamente modelli di analisi quali il modello delle cinque forze e la catena del valore di Porter (1985) o la catena del profitto nei servizi di Heskett, Sasser e Schlessinger (1997). Tra questi modelli quello che ha avuto maggiore diffusione è appunto il modello Balanced Scorecard (Kaplan, Norton, 1992). La ragione della sua diffusione, oltre ad una sapiente divulgazione da parte degli autori, risiede sicuramente nella sua versatilità. È un modello che può essere applicato con diversi livelli di complessità, pertanto può essere utilizzato solo per fornire una visione bilanciata della performance dell’azienda oppure (come propongono gli autori) come sistema di management strategico. Inoltre ha uno scarso legame con la struttura organizzativa, per cui la sua implementazione non richiede uno sforzo significativo di integrazione e adattamento. È comunque un modello che offre una risposta originale al problema dello sviluppo di un sistema di misurazione che supporti efficacemente le decisioni aziendali e proprio la sua versatilità e la sua debole relazione con la struttura organizzativa lo rendono più adatto alla realtà di meta-management oggetto di analisi. Scopo del modello è tradurre la strategia aziendale in obiettivi e misure che rappresentino la performance da quattro diverse prospettive: economico-finanziaria, orientata alla clientela, dei processi interni, orientata all’innovazione e all’apprendimento (Kaplan, Norton 1992, 1996a, 1996b). Pur superando un’impostazione prettamente gerarchica nella definizione degli obiettivi, fin dalla prima formulazione la BSC sottolinea l’importanza di individuare delle relazioni di causa effetto tra le misure. Si tratta naturalmente di ipotesi che esplicitano i rapporti esistenti fra gli obiettivi (e quindi anche le misure) appartenenti a prospettive differenti, per cui si può costruire un’intera sequenza di rapporti causa-effetto che attraversano le quattro prospettive (Kaplan, Norton 2000, 2001). 

Recentemente gli autori hanno enfatizzato l’esistenza di tali legami attraverso una Balanced Scorecard Strategy Map, che fornisce una vera e propria mappa delle relazioni causa-effetto. Nella Strategy Map la customer value proposition (customer perspective) si pone come base per il conseguimento degli obiettivi della financial perspective (Kaplan, Norton 2004, 2006). Quando l’azienda ha ben chiare le prospettive finanziaria e del cliente può determinare le vie mediante le quali creare valore. La prospettiva dei processi interni identifica i processi critici che producono un forte impatto sui risultati attesi. I processi interni tramite l’efficienza, l’innovazione e l’attenzione sempre maggiore alle aspettative del cliente costituiscono il presupposto per gli obiettivi economico- finanziari e di mercato. 

Alla base della mappa strategica ritroviamo le risorse necessarie riportate nella prospettiva dell’apprendimento e della crescita, ossia core competence, skill, tecnologia, cultura aziendale.
In particolare la Strategy Map rende esplicite le ipotesi della strategia aziendale. Ogni misura della BSC viene legata in una catena di legami causali che connette i risultati con i driver che li guidano (Kaplan, Norton 2001).

Perché una ricerca sulla BSC: i benefici del modello

La Balanced Scorecard parte dal presupposto che, per avere una visione globale dell’azienda, nessun indicatore di performance deve essere considerato singolarmente, ma occorre costruire un insieme organizzato (sistema) di indicatori collegati tra loro, ossia definire le connessioni logiche tra gli stessi in modo da conoscere in anticipo i riflessi di una determinata azione sull’intera gestione aziendale. 

Kaplan e Norton (1996; 2001) riconoscono diversi benefici strategici derivanti dall’uso della Balanced Scorecard. Innanzitutto, il management sarà agevolato nel definire la strategia aziendale ottenendo consensi e condivisione con maggiore facilità. Ciò si raggiunge grazie alla collaborazione tra i senior manager che “traducono la strategia della business unit gestita in obiettivi strategici specifici” (Kaplan, Norton, 1996). 

Ancora, la strategia potrà essere agevolmente comunicata all’interno dell’organizzazione ottenendo l’allineamento degli obiettivi individuali con quelli dello specifico reparto (Kaplan, Norton, 2001). Le iniziative strategiche a lungo termine saranno identificate e allineate attraverso una riduzione dell’enfasi sulle misure economico-finanziarie di breve e una maggiore focalizzazione sui driver che conducono al successo di lungo termine (Kaplan, Norton, 1996; 2001). 

Le quattro prospettive individuate, inoltre, permetteranno di creare equilibrio tra gli obiettivi di breve, medio e lungo termine; tra indicatori diretti a monitorare il valore creato per stakeholder esterni (clienti e azionisti) e misure dirette a monitorare processi gestionali critici, nonché i percorsi di innovazione, apprendimento e crescita aziendale; tra i risultati desiderati (lagging indicators) e le determinanti di tali risultati (leading indicators); tra misure quantificabili in maniera oggettiva e misure più flessibili, di interpretazione soggettiva che fungono da driver delle performance future. 

L’efficacia e l’impatto della Balanced Scorecard sui risultati raggiunti, dipenderà in ogni caso dalle peculiarità e dalle caratteristiche del modello implementato nella singola realtà aziendale (Malmi 2001; Speckbacher 2003; Bedford, Brown, Malmi, Sivabalan, 2006). 

Sebbene la letteratura sia numerosa su questa tematica, le ricerche empiriche sulla diffusione e sulle modalità di impiego del modello di Kaplan e Norton sono più limitate.

Scopo della Ricerca

La presenza in Italia di un numero ridotto di ricerche empiriche sui sistemi di misurazione delle performance, e la totale assenza di ricerche recenti sul legame tra strategia e performance lascia ampio spazio ad indagini descrittive che siano in grado non solo di definire la diffusione di sistemi multidimensionali di misurazione della performance nelle imprese italiane, ma anche di capire il loro utilizzo, i benefici per il management e il loro collegamento con la strategia aziendale. 

In conclusione, mentre a livello internazionale si stanno diffondendo le ricerche che con riferimento ai vari paesi studiano e analizzano la diffusione e le caratteristiche di applicazione di questo modello in particolare con riferimento al ruolo della strategia, in Italia non disponiamo di alcuna informazione al riguardo perché le uniche ricerche disponibili sono precedenti all’introduzione del modello BSC/Strategy Map. 

La ricerca si pone dunque come obiettivo la valutazione dello stato dell’arte su diffusione, caratteristiche, grado di utilizzo di indicatori di performance, sistemi di reporting e strumenti di monitoraggio delle performance aziendali nelle aziende italiane avendo particolare attenzione al loro legame con la strategia aziendale e i sistemi di incentivazione. 

La finalità della ricerca è duplice: 

• consentire un proficuo confronto con le esperienze degli altri paesi europei e non;

• avere consapevolezza del comportamento e delle scelte operate dalle aziende italiane, utile ai fini della ricerca e anche della proposta e progettazione della formazione ad hoc.

I risultati raccolti permetterebbero la comparazione con i risultati ottenuti nella ricerca del 2000 (Amigoni e Vitali), rendendo possibile un confronto dei sistemi di misurazione delle performance impiegati dalle aziende in Italia a oltre 10 anni di distanza.
Attraverso le domande contenute nel questionario, inoltre, si indagherà l’impatto di tali sistemi sui modelli di incentivazione aziendale, sul ruolo del controller e, in ultima istanza, sui risultati aziendali.

Oltre alle variabili aziendali, si cercherà di approfondire quanto le caratteristiche della strategia aziendale perseguita e l’utilizzo di modelli di formalizzazione della stessa (tipo le Strategy Map) siano variabili predittive dell’impiego e delle caratteristiche del sistema BSC adottato dalle imprese italiane.